不知道不觉中，经济危机尘嚣逐渐消退。
虽然国际市场环境已经逐步好转，然而出口的形势并没有回到历史上制高点，原本主营国外市场的出口型企业，仍未感受到洋流的温暖。在这一形势下，越来越多的出口型实体企业，开始纷纷将目光投向国内市场。
2009年3月5日，在国务院总理的政府工作报告中，给出2009至2010年政府工作的24字方针，其首要的就是“扩内需”——在拉动经济增长的三驾马车中，政府工作报告把内需特别是消费需求，放在了突出的地位。与此相呼应，当天下午在全国政协工商联19组的讨论中，重庆市工商联副主席、宗申集团董事长左宗申提出：“我们的经济发展过去长期以出口和投资来拉动，现在政府需要转变观念，把消费放在第一位，投资第二位，出口第三位，从而大力调整经济结构。”可以说，经济危机是一个契机，促成了出口转内销战略的形成，既能消化这轮产业振兴规划中可能形成的过剩产能；内销渠道的开拓，又能解决中国庞大的就业市场。
出口转内销，对出口型企业而言，大多数要靠摸索前进。有些企业思路转变快，以迅速行动或已经取得一定市场份额；有些则“运气”欠佳，已经在尝试过程中倍感不适；有些则再三观察，再三犹豫，坐看一个个发展机会被同行抢占。可以说，大多数企业的出口转内销是“越犹豫越受挫，越受挫越犹豫”。那么，应该如何实施“出口转内销”的战略转移呢？
第一步，“审时度势”，确立企业发展战略目标。
战略目标的确立是需要结合市场需求、自有优劣势、竞争对手优劣势以及企业主观努力方向而达成的综合判定。
出口型企业，尤其是处于沿海地区的，一般而言都有十多年的历史。这些企业在十多年的发展过程中，以订单制为基础的企业经营行为日渐固化，并形成了对应的“模式化”优势。这种优势通常体现在订单信息快速转换、生产原料的订单式组织、产品品质的订单式控制、产品品质的关键点控制、成品对外物流组织、客户投诉模式化应对等等。同时，出口型企业也因为一直为国外市场服务，通常能形成广阔的国际市场视野，尤其服务对象是欧美日韩地区的企业，企业核心骨干力量对产品的审美能力、技术核心把控能力都较强，对世界环境下的行业趋势了如指掌。
而与之对应的，出口型企业因为一直致力于服务国外市场，对国内市场的缺乏关注和认知的情况是显而易见的：针对国内市场的需求不熟悉、体格体系与渠道建设不了解、销售团队无经验、品牌概念意识弱。
一言以蔽之 ，转内销的第一障碍就是“迷茫”。
不能破迷，就无法建立“战略目标”，犹如身处大雾之中，东南西北都不法辨识，何谈目标？一般而言，破迷的方法有很多，比如说深入国内市场走访，了解竞争对手的运作模式，和渠道经销商交朋友，甚至为国内品牌尝试代加工，大肆招聘各种职位的研发人才、销售人才、生产人才、物流人才等。
破迷之后就开始设立企业发展战略目标了。大体战略方向有如下几种：
一是仍然以加工制造为主，“将国外订单”转成“国内订单”，以获取“制造利润”为主要目标。但是，国内更为激烈的竞争格局及更为透明的成本体系，将使“纯制造”型企业压力倍增；这一转型方向更适合过渡而非长久之计。
二是基于原有的产品，将制造优势转化为品牌优势，在国内某个类别市场上成为“领导性”品牌。
三是基于原有与国外品牌商之间的良好关系，向贸易平台转型；当然，这一转型更为适合于原本就以外贸为主的企业。
战略目标一旦设立之后，需要将目标进一步细化成阶段性的、可量化的目标。
第二步，“因势利导”，确立品牌核心。
在确立企业的战略目标之后，针对市场需求进一步确立品牌核心。品牌核心是对消费者心智资源的区隔与占领。从市场竞争的角度来看，通常来说品牌核心包括如下三大特性：
一是目标消费者主要需求相符性；
二是与竞争品牌在占领消费者心智上的差异性；
三是消费趋势价值的延展性。
而从符合消费者需求的层面来看，品牌核心具体也包括三个方面：
一是基于价值的文化面；
二是基于文化的个性面；
三是基于满足度的利益面。
这三个方面都可以按照允许与不允许两个方面进行规范化，从而构成品牌宪章的主体内容。
那么，出口型企业转内销，在确立品牌核心这一过程中，该如何“因势利导”？
出口型企业，因为长期接触国际市场尤其是欧美日韩市场，通常具备对于高端消费层和主流消费人群的深入了解。欧美日韩消费者的文化价值取向、品牌个性，都可以成为全新构建的品牌的价值取向；而欧美日韩消费者所喜好的随性、崇尚自然、关注环保、注重细节等层面，都可以成为的全新构建的品牌的个性表现。
因此，出口型企业在转内销的过程中，保持并不断强化自身对于发达国家市场的敏锐度，以此塑造品牌核心，并成为国内对应行业中的高端或特殊个性群体的专属性品牌，是一条易于因势利导的转型之路。
第三步，“顺水推舟”，建立产品结构。
建立产品结构，是品牌核心价值的落地基础与市场系统构建的必经过程。
确立了品牌核心，就确立了品牌高地。所有的产品都是顺着这个高地而成立的。
按照市场规律，同一品牌下，产品的结构不宜过于复杂，更不应该覆盖太多不同档次的群体；否则，将分散品牌的核心价值，失去占领消费者心智资源的基础。的确，有些国内品牌在成长过程中运用了多品牌对自己的主品牌进行防御，这一做法的前提是市场竞争尚处于非白热化阶段，存在多品牌运作的空间。应该说，国内各行业竞争都日益激烈，在企业资源有限的情况，仍然主张出口型企业在转内销的初期不应考虑多品牌战略，毕竟，这样的运作只有分散资源的可能。
同样的，产品结构上也需要如此考虑。建立过长的产品线，会分散推广资源，降低单品种销售量，这一做法在出口型企业转内销的初期，并不适宜。当然，产品结构也不是越简单越好，从抢占终端陈列资源方面考虑，需要一定量的产品规格来加以支撑。因此，在产品结构丰富程度的把控上，需要出口转内销的企业通过大量的市场论证进行判断。
与确立品牌核心价值类似的是，在建立产品结构上，出口型企业也具体一定的优势，即来源于长期服务国外市场的经验，参考欧美日韩市场中常见的将产品进行主题系列化的做法，是一条不错的尝试之道。如篮球鞋生产企业，可以考虑“欧美街头篮球风”、“欧美体育馆篮球风”的系列化产品结构。主题化的最大优势是便于终端的品牌演绎，能与品牌核心保持较高的关联度。
第四步，“招兵买马”，建立销售团队
建立销售团队是出口转内销企业必需的工作。一般这项工作往往容易进入三个误区：
一是以为请了熟悉国内市场销售的高管即可；
二是彻底放弃原有的外贸业务员；
三是过于依赖原有的外贸业务员，令其悉数转型。
其实建立国内销售团队关键点有两个：一是合适的团队，二是合理的机制。
永远不要指望一两个国内市场销售高管就可以完全解决团队问题，将领与士兵既少不了配合，也必须有角色分工。也只有通过普通国内业务员参与销售团队的组建，才能让国内销售团队的运作风险降到最低。
机制方面最主要的是形成对内部团队的激励作用，同时有效的完成与客户关系的建立与固化。
企业转型也需业给予原来团队转型的合理方向。出口企业一般都有业务员，一般比较擅长与外商交流，也有专门针对外贸公司的，此类业务员比较适应针对大订单的公关工作。在公司转型之后，此类业务员可以根据需要转成国内大客户
第五步，“巧借东风，星火燎原”，布局全国营销网络
构建全国营销网络，一个需要转变观念是，需要对区域大经销商、大代理商的给予足够的重视。这类经销商的优势在于渠道资源比较丰富、执行力较高，能够缩短产品与消费者见面的时间、扩大我们产品与消费者的接触面。
在选择这些经销商的过程，有几点需要重点关注。首先，区域大经销商、大代理在与我们谈判的过程中，往往会十分注重他们的利益得失，不做出让步很难争取到与他们的合作，如何保证双方的利益以促合作，需要出口型企业发挥出长期与外商打交道的谈判能力。其次，同时部分行业领导品牌的通常与经销商合作时会约定一些排他性条款，这些条款往往十分严格，使其对于经销商的业务员团队的管控极强；甚至部分大经销商、大代理商已经在强势品牌的管理下逐渐成为“物流配送商”，其业务拓展能力基本上为所代理的大品牌自行掌控，因此在挑选“大经销商、大代理商”时，更要慎重。
全国营销网络布局做好三个点：一是掌握区域物流中心点；二是掌握经销商点；三是进入地区内的主要售点。
出口转内销的企业，虽然目前来看，普遍比较迷茫，但从自己过往经验出发，从自身优势出发，结合国内市场实际需求，是完全有可能做得十分出色的。另一方面，随着全球化进程加速，国际市场越来越国内化，国内市场越来越国际化，内销与外销差距变，企业最重要的还是要修炼好“内功”，强化品牌意识。当然，出口型企业在转内销的过程当中，绝不能轻易放弃多年培育的国际市场。
出口型企业的国内市场商战，即将精彩开演。